Publiredazionale CNS
Lʼapproccio alla gestione delle facility abbandona la tradizionale impostazione mirata alla riduzione dei costi per abbracciare una nuova filosofia, quella della riqualificazione della spesa. Come? Con qualità, innovazione e partnership
A partire dagli anni ʼ70 abbiamo osservato, nel nostro Paese, un graduale ricorso allʼesternalizzazione di attività “non core business” da parte di aziende private e amministrazioni pubbliche. Questo processo di esternalizzazione ha portato alla nascita, e poi al consolidamento, di un nuovo mercato, quello del facility management. Solo in ambito pubblico, è stato stimato che questo mercato ha raggiunto i 28 miliardi di euro nel 2007 (fonte: dati CRESME).
Inizialmente lʼesternalizzazione dei servizi di facility management è stata vista come una politica efficace per ottenere riduzioni dei costi operativi, in alcune occasioni anche di natura sensibile, e per ridurre lʼimpegno nella gestione di attività non caratteristiche. Dʼaltronde, riprendendo il prof. Luigi Nicolais nel libro Open Facility Management del prof. Alberto F. De Toni, “Il facility management ha rappresentato negli ultimi decenni un importante strumento di semplificazione e razionalizzazione nella vita delle aziende pubbliche e private”.
Senza dubbio questo è vero, ma mi sento di affermare che ormai non è più sufficiente a descrivere il mercato del facility. Negli ultimi tempi gli operatori di settore hanno compiuto dei passi importanti per offrire alle aziende private e agli enti pubblici non più solo un servizio a basso costo, ma un pacchetto integrato di soluzioni per il cliente. Il moltiplicarsi degli sforzi per accrescere le proprie conoscenze e competenze, sia sul piano operativo sia su quello gestionale, ha infatti originato nelle aziende di facility management una maggior consapevolezza delle proprie potenzialità. Non si tratta più di svolgere delle attività a basso valore aggiunto per conto del cliente, ma di creare nuovo valore per il cliente rendendo tali attività più produttive e maggiormente redditizie. Va da sé che lʼapproccio alla gestione delle facilities stia cambiando rotta: da una riduzione dei costi a una riqualificazione della spesa. Come? In tre parole: qualità, innovazione, partnership.
La qualità del servizio si esplica attraverso la creazione di un opportuno “sistema di qualità” a controllo costante degli standard prefissati a base di gara, a supporto dei processi di fornitura e a monitoraggio ininterrotto dei costi della qualità. In quest ʼottica riveste particolare rilevanza bilanciare opportunamente la qualità cosiddetta operativa con la soddisfazione del consumatore finale. Infatti abbiamo compreso come non sia più sufficiente rispettare delle specifiche di processo per creare qualità, ma sia quanto mai essenziale esaudire le reali necessità e i reali bisogni di coloro che fruiscono direttamente dei servizi, anche quando queste necessità/ bisogni mutano nel tempo.
Lʼinnovazione presuppone una ricerca continua di nuovi modelli o processi gestionali per produrre un servizio sempre più efficace ed efficiente. Per dirla con Normann, guru nella gestione strategica dei servizi: “unʼinnovazione è il modo migliore di fare le cose”. Oggi il mercato di fornitura ha la capacità necessaria per integrare in nuove soluzioni di servizio i cambiamenti nei bisogni dei consumatori attuali e potenziali e i cambiamenti nei contenuti e negli usi delle tecnologie necessarie.
Infine la partnership con la committenza. Il mutare dei rapporti con il cliente, anche quello di natura pubblica, si sta rendendo indispensabile nel facility management. Infatti un fenomeno come il facility, se mira a fornire soluzioni integrate a una certa entità di problemi isolati, incontra oggettive difficoltà quando le parti interagiscono fra loro seguendo logiche proprie, e allʼeccesso anche opportunistiche. La tendenza in atto da qualche tempo è invece quella di ricercare una collaborazione finalizzata al raggiungimento di un risultato ottimale per entrambi, pur considerando i differenti obiettivi di chi presta e di chi richiede i servizi. Ciò si può ottenere inserendo delle logiche di bilanciamento dei vantaggi e degli svantaggi per chi opera nel facility management, come i miglioramenti organizzativi interni, lʼincremento delle conoscenze, la possibilità di sfruttarle in altri contesti e la garanzia di risultare competitivi sul mercato. In effetti il potenziamento di una stretta relazione cliente-fornitore porta, da un lato, alla ottimizzazione, riduzione e risoluzione dei conflitti e delle problematiche, dallʼaltro, alla agevolazione delle attività di controllo, programmazione e sviluppo degli appalti.
Ovviamente questo processo di trasformazione del facility management è tuttʼaltro che concluso, anzi siamo solamente alle prime fasi. Però si stanno moltiplicando le esperienze, sia nel privato che nel pubblico, a dimostrazione di come si possano coniugare la riduzione dei costi operativi con la qualità del servizio, lʼinnovazione dellʼofferta e la partnership cliente-fornitore. Ne è un esempio quanto il CNS sta realizzando con lʼAzienda Sanitaria a Trieste, tuttavia altri casi simili potrebbero essere citati. Sarebbe importante che altri imprenditori e altri committenti testassero questo approccio al facility management, operando così una sperimentazione diffusa i cui risultati potrebbero determinare indicazioni preziose per le politiche di riqualificazione della spesa sia per le amministrazioni pubbliche che per le aziende private.
Giuseppe Cinquanta
45 anni, è Direttore Area Energia e Facility Management e Membro della Direzione Generale del CNS. Figura, inoltre, tra i membri del consiglio di amministrazione di ACEA ATO 5 e della direzione generale di CPL Concordia. Dal 2005 è Amministratore Unico di Ischia Gas Concessionaria metanizzazione Isola di Ischia, mentre dello scorso anno è la nomina a Vice Presidente AGESI.
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