La disciplina del Facility Management nasce negli Stati Uniti all’inizio degli anni ’80 in un periodo non semplice per l’economia nordamericana; le aziende locali si trovarono infatti a fare i conti con un mercato che, in breve tempo, aveva radicalmente mutato le sue caratteristiche. Fu una sorta di effetto domino: le barriere geografiche, almeno dal punto di vista della circolazione delle merci, divennero meno rigide; l’emergere di un’offerta maggiormente differenziata rispetto al passato portò una maggiore libertà e una più ampia possibilità di scelta; l’evolversi delle esigenze dei consumatori modificò profondamente il rapporto tra fornitore e cliente. Quest’ultimo infatti iniziò richiedere prodotti e servizi personalizzati e le aziende statunitensi, che avevano puntato sulle economie di scala standardizzando la produzione, si scoprirono incapaci di rispondere a tale esigenza. I consumatori sceglievano in modo sempre più attento e consapevole ricercando precise caratteristiche e non più basando la propria scelta sulla fiducia, puntando sull’offerta più conveniente e non semplicemente sul prezzo più basso. Questo fenomeno si diffuse in tutti i settori industriali e al prodotto si affiancò inesorabilmente una componente servizio che sempre più rese evidente la differenza tra un fornitore e un altro.
Come diretta ed inevitabile conseguenza, la competitività si innalzò drammaticamente e le aziende statunitensi si resero conto in breve tempo che senza un cambiamento di rotta non avrebbero avuto alcuna possibilità di reggere l’urto di quelle giapponesi: troppa la capacità dei nipponici di seguire e guidare il veloce sviluppo tecnologico in atto e di far fronte al ridotto ciclo di vita dei prodotti.
Diventò così chiara la necessità di una profonda trasformazione. Non si trattava di applicare correttivi, ma di ripensare l’organizzazione stessa dell’azienda per renderla capace di affrontare il nuovo mercato. Era richiesta una maggiore rapidità nell’attività decisionale, e di conseguenza un aumento della concentrazione delle risorse sul business principale dell’azienda. In altre parole le aziende nel periodo di espansione successivo alla II guerra mondiale avevano reinvestito i cospicui utili diversificando i propri business; si erano così ingrandite velocemente diventando, in alcuni casi, dei giganti governati da strutture fortemente gerarchiche.
Nel mutato contesto economico le aziende si resero conto che i minori costi di prodotto venivano più che annullati da enormi costi di struttura e che il peso della gerarchia impediva di rispondere in tempi adeguati alle sollecitazioni esterne. Inoltre la politica di diversificazione aveva generato organismi incapaci di controllo perché la crescita era stata più veloce degli strumenti progettati per gestirla.
Le aziende cominciarono dunque a ricercare modi per rendere flessibile le strutture dei costi, aumentare la capacità di guida e controllo e la propria reattività su un mercato più difficile e competitivo.
La strada più seguita fu esattamente inversa rispetto a quella intrapresa negli anni precedenti. Attraverso spin-off (la nascita di nuove imprese letteralmente estrapolate dal corpo di grandi aziende) e strategie chiamate di break-up (uscita dell’organizzazione da quelle competenze di business non distintive e in cui l’azienda non è in grado di far valere le proprie capacità competitive), la grande organizzazione trasformava costi fissi in costi variabili e guadagnava flessibilità.
Questo modo di operare ha perciò trasferito sul mercato passaggi che prima avvenivano all’interno delle aziende. Da sottolineare inoltre il sempre maggiore riconoscimento delle competenze distintive e dunque delle risorse umane come componente fondamentale nella creazione del valore aziendale. Da qui la necessità di servizi che supportassero l’attività principale e al tempo stesso contribuissero ad attrarre e trattenere le migliori risorse umane. Tra le strategie messe in atto per il superamento della crisi vi è dunque l’individuazione del valore delle attività di servizio come elemento basilare per il business e la conseguente necessità di gestirle. È questo che determina la nascita della disciplina del Facility Management e del ruolo del Facility Manager.
